L’evento che non ti colpisce. Ma che ti ferma

L’evento che non ti colpisce ma che ti cambia
Questa non è la storia di un incendio.

È la storia di cosa accade quando un’azienda non ha ancora deciso come reagire mentre tutto sembra sotto controllo.

Nel marzo del 2000, si sviluppo un incendio in uno stabilimento della Philips di Albuquerque in New Mexico.

Un incendio durato pochi minuti, senza vittime, senza esplosioni, senza immagini da prima pagina. Eppure, quel piccolo evento cambiò per sempre il destino di un gigante della telefonia mobile: Ericsson.

Fu un evento circoscritto, apparentemente gestito, di quelli che, in azienda, vengono archiviati con un “nulla di grave, ci stanno lavorando”, e invece, bloccò completamente la produzione di quei componenti.

Quando Philips comunicò che la produzione sarebbe rimasta ferma per settimane, poi diventate mesi, Ericsson si trovò improvvisamente senza la possibilità di produrre i propri cellulari.

Philips, Ericsson e Nokia: tre colossi, tre modi di reagire.

A complicare ulteriormente la situazione, Philips decise strategicamente di non riaprire lo stabilimento di Albuquerque.

Lo considerava un impianto troppo piccolo rispetto agli altri siti produttivi e i costi di ripristino, dopo i danni da fumo e acqua, risultavano sproporzionati.

Per Philips era più conveniente spostare definitivamente la produzione altrove.

Ericsson in questo evento non ha subito nessun danno diretto, nessun incendio ha coinvolto i suoi stabilimenti, nessun macchinario dell’azienda è stato distrutto: eppure, la sua produzione si fermò completamente.

Ericsson aveva un solo fornitore per quel microchip! Una vulnerabilità che bloccò un’intera multinazionale.

Si, avete letto bene, Ericsson per quel componente chiave della propria catena produttiva, non aveva alternative: quando quel microchip venne a mancare, l’intero sistema si bloccò.

La mancanza di fornitori alternativi e l’assenza di un Piano di continuità efficace causarono ritardi, perdite e una crisi profonda, che portò Ericsson, solo un anno dopo, a cedere la propria divisione Consumer a Sony.

E pensare che quella divisione mobile era il cuore del business: valeva circa 200 miliardi di corone svedesi (circa 21 miliardi di dollari), rappresentava l’80% del fatturato del gruppo e deteneva oltre il 40% del mercato globale.

Il danno non colpì Ericsson nei suoi stabilimenti, colpì la sua capacità di esistere sul mercato!

E Nokia? Stessa situazione, destino opposto.

Anche Nokia, azienda leader nel settore, acquistava gli stessi microchip da Philips ma aveva scelto di diversificare la propria catena di fornitura.

Quella decisione si rivelò decisiva: mentre Ericsson si fermava, Nokia non solo evitò impatti negativi, ma colse l’opportunità per rafforzare la propria posizione.

Nel 1999 la divisione Mobile Phones generava 13,18 miliardi di euro. Nel 2000, proprio mentre l’incendio Philips metteva in crisi il concorrente, Nokia registrò una crescita esplosiva: 21,89 miliardi di euro, +66% in un solo anno.

Nel 2001, mentre Ericsson cedeva la divisione mobile, Nokia consolidava la leadership: oltre il 35% del mercato e una redditività tra le più alte del settore

Due aziende, lo stesso evento ma due destini diametralmente opposti.

La differenza non fu la fortuna, ma la preparazione.

Perché questa storia riguarda ogni imprenditore?

È uno degli esempi più citati nel mondo della continuità operativa ed è il punto perfetto da cui partire per comprendere quanto sia fragile il flusso produttivo di un’impresa e quanto sia sufficiente il blocco di un solo elemento per fermare tutto.

Ora immagina che qualcosa di simile accada alla tua azienda.

Non serve un incendio, un terremoto o un’alluvione che colpisca direttamente i tuoi stabilimenti.

Basta che un tuo fornitore strategico, quello “insostituibile”, subisca un guasto, un fermo, un imprevisto.

E all’improvviso ti ritrovi nella stessa situazione di Ericsson: la tua azienda è intatta, ma non puoi produrre.

È in quel momento che emergono tre livelli di impatto, spesso sottovalutati perché non si manifestano tutti subito.

1. Diretto, quello che colpisce il tuo patrimonio e la liquidità, è il più evidente ma non sempre il più pericoloso.
2. Indiretto, che riduce il fatturato, aumenta i costi, ed è insidioso.
3. Consequenziale che intacca i rapporti, che compromette la reputazione, che mette in discussione la tua affidabilità, è quello devastante e che può segnare il destino dell’azienda per anni.

Quando la produzione si ferma, anche solo per poche settimane, i clienti non aspettano.

Cercano alternative e una volta che le trovano, tornare indietro non è mai scontato.

È qui che si vede la differenza tra chi spera che tutto vada bene e chi ha scelto di essere preparato.

Un’azienda che non ha un piano di Risk Management si trova a rincorrere soluzioni improvvisate: ricerca affannosa di nuovi fornitori, test accelerati, compromessi sulla qualità, ritardi nelle consegne, costi in aumento. Il tutto con l’ansia di ripartire rapidamente.

Nei tre anni successivi ad un evento dannoso, il calo del fatturato può diventare strutturale, la reputazione può deteriorarsi e la perdita di clienti strategici può portare a un ridimensionamento drastico.

In molti casi, secondo diverse analisi internazionali, oltre il 60% delle imprese colpite da eventi di interruzione della produzione non pianificati non recupera pienamente la propria posizione e spesso chiude entro i tre anni dall’evento.

Al contrario, un’azienda che ha effettuato una Business Impact Analysis, che ha identificato i fornitori critici, che ha attivato partnership alternative e che ha predisposto un Piano di Continuità Operativa, reagisce in modo completamente diverso.

Non deve improvvisare, non deve correre ai ripari, non deve accettare compromessi.

Sa già cosa fare, sa già a chi rivolgersi, sa già come garantire la continuità del servizio.

Il danno si riduce a una percentuale minima, spesso irrilevante rispetto al fatturato complessivo, e la reputazione rimane intatta.

Il caso di Ericsson e di Nokia insegna che il rischio più grande non è l’evento in sé, ma la mancanza di preparazione.

La gravità di un fermo produttivo dipende dal tempo necessario per riprendersi e dalle risorse che si devono impiegare per farlo.

Per questo motivo è fondamentale avere piani alternativi che consentano di reagire rapidamente e con il minor impatto economico possibile.

Il Risk Management non è un’attività straordinaria, ma una strategia quotidiana.

Integrato con il Business Continuity Management, diventa uno degli strumenti più potenti per proteggere l’azienda, i suoi asset e il suo futuro.

Perché quando qualcosa si ferma, e prima o poi succede a tutti, la differenza non la fa l’evento, ma ciò che hai deciso di fare prima che accadesse.

La vera domanda è: la tua azienda è preparata, sa già cosa fare?

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Fabio Ferrari 

Enterprise Risk Manager – Risk Insurance Advisory 

ESG Solution Team